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時(shí)代在變，公司亟需一次路徑規(guī)劃。
 
1980年，聯(lián)合包裹服務(wù)（UPS，股票代碼：UPS.N）的員工手冊(cè)中新增了一項(xiàng)規(guī)定：駕駛運(yùn)貨卡車時(shí)，盡可能避免左轉(zhuǎn)。
遇到一定要左轉(zhuǎn)的情況，公司建議司機(jī)采用稱為循環(huán)調(diào)度（loop dispatch）的“駕駛技巧”，即連續(xù)進(jìn)行三次右轉(zhuǎn)。
這一獨(dú)特規(guī)定背后，是公司對(duì)時(shí)間和成本的權(quán)衡：左轉(zhuǎn)通常意味著需要等待交通信號(hào)燈，此時(shí)靜止的卡車也在消耗燃油，而且，路口左轉(zhuǎn)存在與迎面車輛相撞的風(fēng)險(xiǎn)。
這樣的規(guī)定給了卡車司機(jī)很大壓力。每天送貨前，他們都要在腦海里規(guī)劃好全天的路線。不過，隨著公司技術(shù)系統(tǒng)的改進(jìn)，司機(jī)們已不必再將不左轉(zhuǎn)視為金科玉律。行車路線完全由計(jì)算機(jī)統(tǒng)籌規(guī)劃，司機(jī)只需按指定路線行駛即可。
 
全球最大物流帝國(guó)，曾是只有單車的跑腿公司
對(duì)于細(xì)節(jié)和效率的不斷追求，讓聯(lián)合包裹服務(wù)如今已成為全球最大的物流公司。
2022年，公司營(yíng)收1,003.38億（同比+3.14%），毛利率13.05%，凈利115.48億（同比-10.41%）。
2023Q3營(yíng)收660.41億（同比-9.91%），毛利率提升至14.75%，但凈利同比下降至51.03億（同比-36.96%）。
（注：本文除額外說明，金額單位默認(rèn)美元）
 
2022年，凈利下滑主要系養(yǎng)老金支付義務(wù)和養(yǎng)老金資產(chǎn)的再計(jì)量收益同比有所下降（2022年為11億，2021年為33億）。
而到了2023年，公司更是面臨著一系列挑戰(zhàn)。
前三個(gè)季度累計(jì)營(yíng)收同比減少，主要緣自美國(guó)和亞洲中小型零售商的訂單減少以及與員工工會(huì)（國(guó)際卡車司機(jī)兄弟會(huì)）的談判所帶來的影響。
2023年8月，公司與員工工會(huì)達(dá)成新協(xié)議，以期恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)。但新勞動(dòng)合同中涉及的漲薪和新增員工福利給公司新增了成本，導(dǎo)致2023年前三個(gè)季度的累計(jì)凈利也受影響，同比下滑明顯。
此外，2023年凈利下滑也有其他因素的助推，包括支付給部分美國(guó)非工會(huì)兼職主管的0.46億、轉(zhuǎn)型計(jì)劃和其他支出產(chǎn)生的0.7億、商譽(yù)減值的1.03億等。
管理層下調(diào)了對(duì)此前收購(gòu)的Roadie和Delivery Solutions服務(wù)未來毛利的預(yù)期，導(dǎo)致商譽(yù)減值。
截至2023Q3，公司營(yíng)收主要來自三個(gè)部分：國(guó)內(nèi)包裹、國(guó)際包裹和供應(yīng)鏈解決方案。
其中，國(guó)內(nèi)包裹業(yè)務(wù)，尤其是陸運(yùn)件，仍是公司最主要收入來源。國(guó)內(nèi)陸運(yùn)件貢獻(xiàn)了323.12億的營(yíng)收，幾乎占總營(yíng)收的一半（48.93%）。
 
公司歷史可追溯至1907年，兩位19歲的年輕人克勞德·瑞安（Claude Ryan）和吉姆·凱西（Jim Casey）用借來的100美元作為啟動(dòng)資金，在瑞安叔叔的酒館地窖里創(chuàng)立了美國(guó)信使公司（American Messenger Company），從事跑腿業(yè)務(wù)。
起初，公司只有單車作為運(yùn)輸工具。經(jīng)過第二年與另一家跑腿公司合并，才有了第一輛送貨卡車，由福特（F.N）T型家用轎車改裝而成。
 
到了1975年，聯(lián)合包裹服務(wù)的物流網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全美，成為美國(guó)第一家承諾能向全國(guó)任何地址投遞包裹的公司。
標(biāo)志性時(shí)刻是2001年。這年，聯(lián)合包裹服務(wù)以1.91億現(xiàn)金作為對(duì)價(jià)，全資收購(gòu)全球最大的零售航運(yùn)、郵政和商業(yè)服務(wù)中心特許經(jīng)營(yíng)商Mail Boxes Etc.，從而躍升為全球第一大快遞承運(yùn)商和包裹運(yùn)送公司。
亞馬遜在逐漸降低依賴
2005年2月，亞馬遜（AMZN.O）推出了Prime會(huì)員服務(wù)，年費(fèi)為79美元。該服務(wù)覆蓋了平臺(tái)上100多萬種商品，當(dāng)Prime付費(fèi)會(huì)員購(gòu)買這些商品時(shí)，可以享受2天內(nèi)送達(dá)的免運(yùn)費(fèi)服務(wù)。
Prime會(huì)員服務(wù)極大地促進(jìn)了亞馬遜的平臺(tái)銷量。同時(shí)，對(duì)聯(lián)合包裹服務(wù)也是重大利好，意味著公司多了一個(gè)持續(xù)付費(fèi)的大客戶。
到了2015年，亞馬遜已成為聯(lián)合包裹服務(wù)第一大客戶，當(dāng)年支付的運(yùn)費(fèi)高達(dá)10億。
隨著2020年疫情帶來的居家隔離，美國(guó)電商行業(yè)蓬勃發(fā)展，聯(lián)合包裹服務(wù)迎來前所未有的機(jī)遇。這一年，亞馬遜對(duì)公司的營(yíng)收貢獻(xiàn)高達(dá)13.3%，創(chuàng)下歷史新高。
不過，過度依賴第三方物流使亞馬遜付出了高昂的代價(jià)。2009年至2018年間，亞馬遜平臺(tái)凈銷售額增長(zhǎng)了7倍，而運(yùn)輸成本卻增長(zhǎng)了15倍之多。

 
面對(duì)這般狀況，亞馬遜想到的解決方案是建立自有物流網(wǎng)絡(luò)，以降低成本。
推動(dòng)亞馬遜堅(jiān)定這一決策的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2013年12月。亞馬遜的業(yè)務(wù)發(fā)展飛速，讓全球最大的物流公司都未能應(yīng)付。那年圣誕節(jié)前，由于聯(lián)合包裹服務(wù)的物流網(wǎng)絡(luò)癱瘓，數(shù)百萬件禮物未能按時(shí)送達(dá)。
為安撫客戶，亞馬遜向受影響的用戶發(fā)放20美元的亞馬遜禮品卡作為補(bǔ)償。
盡管亞馬遜早在1997年上市時(shí)就建立了自己的配送中心（在華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯?fàn)柛饔幸粋�(gè)配送中心），但2013年這一事件讓亞馬遜意識(shí)到推進(jìn)這一計(jì)劃的重要性。
2014年，亞馬遜正式宣布快速擴(kuò)展其物流網(wǎng)絡(luò)。
此外，亞馬遜開始多次以不滿聯(lián)合包裹服務(wù)的快遞效率為由，要求提供更詳盡的路線數(shù)據(jù)，此舉實(shí)際上是“學(xué)習(xí)借鑒”聯(lián)合包裹服務(wù)的物流網(wǎng)絡(luò)。截至2015年，亞馬遜已聘請(qǐng)了40多名聯(lián)合包裹服務(wù)的高管。
隨著亞馬遜在物流領(lǐng)域的迅猛發(fā)展，到了2022年，它已超越聯(lián)合包裹服務(wù)，成為美國(guó)最大的物流公司。
對(duì)于亞馬遜的變心，聯(lián)合包裹服務(wù)心知肚明。亞馬遜給公司的營(yíng)收貢獻(xiàn)已從2020年最高點(diǎn)的13.3%，下降至2022年的11.3%。
對(duì)此，聯(lián)合包裹服務(wù)的應(yīng)對(duì)策略是發(fā)展中小企業(yè)客戶。然而，這一轉(zhuǎn)變并非易事。2023年聯(lián)合包裹服務(wù)遭遇了員工工會(huì)的激烈談判，讓不少中小企業(yè)擔(dān)心物流受阻，轉(zhuǎn)而使用其他物流服務(wù)。
 
轉(zhuǎn)型發(fā)展中小企業(yè)客戶，結(jié)果被工會(huì)談判耽誤
對(duì)于疫情，聯(lián)合包裹服務(wù)五味雜陳。
一方面，居家辦公的普及增加了線上購(gòu)物的需求，電商的興起意味著公司的業(yè)務(wù)量顯著增長(zhǎng)。所以，哪怕近年亞馬遜在逐步減少對(duì)聯(lián)合包裹服務(wù)的依賴，公司業(yè)務(wù)依然有著不錯(cuò)的增長(zhǎng)。
然而，疫情也帶來了另一種挑戰(zhàn)：通貨膨脹。
全球范圍內(nèi)的通脹影響了眾多經(jīng)濟(jì)體。根據(jù)皮尤研究中心（Pew Research Center）對(duì)44個(gè)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的分析后發(fā)現(xiàn)，其中37個(gè)經(jīng)濟(jì)體疫情后都出現(xiàn)了顯著的通脹。
疫情導(dǎo)致的全球通脹，進(jìn)一步間接助推了一系列經(jīng)濟(jì)事件。比如，物價(jià)上漲加劇了生活成本，引發(fā)了員工的負(fù)面情緒，進(jìn)而鼓動(dòng)了疫情后全球員工罷工和勞工運(yùn)動(dòng)的興起。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年美國(guó)有約8.07萬員工參與過罷工，到2022年這個(gè)數(shù)字增至12.06萬。包括亞馬遜，星巴克（SBUX.O），喬氏超市（Trader Joe's）在內(nèi)的各大美國(guó)企業(yè)都受到了影響。
關(guān)于疫情是如何導(dǎo)致通脹，以及其他相關(guān)事件的分析，風(fēng)云君過去寫過一篇文章，讀者朋友們?nèi)缬信d趣可以一讀。
（百科全書般的市值風(fēng)云App）
日益普及的勞工運(yùn)動(dòng)，猶如核裂變鏈?zhǔn)椒磻?yīng)，反過來進(jìn)一步激發(fā)了民眾的情緒，使全球各地的勞工運(yùn)動(dòng)日趨激烈。
在這樣的大背景下，2023年7月聯(lián)合包裹服務(wù)員工的集體談判事件可謂是在所難免。
在聯(lián)合包裹服務(wù)，超過32萬員工的勞動(dòng)合同是以集體談判協(xié)議（CBA）的形式簽署。
集體談判協(xié)議是企業(yè)與代表員工的工會(huì)之間達(dá)成的書面協(xié)議。該合同概述了工資、工時(shí)、福利和工作條件等雇傭條款。
集體談判協(xié)議，顧名思義，反映的是雙方磋商后達(dá)成的結(jié)果。談判中，工會(huì)會(huì)盡力為員工爭(zhēng)取最大利益，而企業(yè)則會(huì)盡可能捍衛(wèi)公司利益。雙方通過不斷磋商，直到找到一個(gè)讓大部分談判代表都滿意的方案，至此，合同才生效。
集體談判協(xié)議通常有效期為2至5年，到期后將重新進(jìn)行談判。
2023年7月31日，是聯(lián)合包裹服務(wù)員工集體談判協(xié)議的到期日。與往年不同的是，受北美地區(qū)通脹影響，工會(huì)此次要求的加薪幅度比歷史都更高。
但是，代表員工的國(guó)際卡車司機(jī)兄弟會(huì)并沒有給出太多妥協(xié)的空間。他們表示，如果在合同到期前無法達(dá)成新協(xié)議，他們將組織罷工。
假若聯(lián)合包裹服務(wù)的員工罷工，將對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大影響，因?yàn)楣�司每年運(yùn)輸?shù)呢浳飪r(jià)值約占美國(guó)GDP的6%。美國(guó)諸多關(guān)鍵性行業(yè)，包括醫(yī)療保健、零售、制造等，都將受嚴(yán)重影響。
回顧歷史，公司上一次遭遇大規(guī)模罷工是在1997年。當(dāng)時(shí)就是由國(guó)際卡車司機(jī)兄弟會(huì)發(fā)起，涉及18.5萬名員工，活動(dòng)持續(xù)了15天（1997年8月4日至19日）。
這次罷工是美國(guó)歷史上規(guī)模最大的一次勞工運(yùn)動(dòng)，給公司帶來了超過6億的經(jīng)濟(jì)損失，導(dǎo)致約80%的貨物無法按時(shí)投遞。
面對(duì)可能的罷工，聯(lián)合包裹服務(wù)給出了公司歷史上最大幅度的漲薪方案，以平息員工不滿并確保公司的運(yùn)營(yíng)不受影響。
新方案中，公司承諾自2024年起，所有新購(gòu)置的送貨卡車都將裝備空調(diào)。
此外，公司還將對(duì)現(xiàn)任員工實(shí)施顯著的薪資調(diào)整：在未來一年內(nèi)，時(shí)薪增加2.75美元，隨后四年總計(jì)增加7.5美元。對(duì)于兼職員工，最低時(shí)薪也將提高至21美元。
同時(shí)，新協(xié)議還廢除了原有的兩級(jí)工資制度。此前，新員工的工資常低于老員工，盡管他們的工作內(nèi)容相同。
2023年8月22日，這項(xiàng)提案獲得86%工會(huì)成員的支持，得以正式生效。
 

雖然聯(lián)合包裹服務(wù)與卡車司機(jī)工會(huì)達(dá)成了新的勞資協(xié)議，避免了工人罷工，但是增加的職工薪酬也加大了公司的成本。最終，2023年前三個(gè)季度的凈利潤(rùn)同比下滑36.96%。
此外，在這動(dòng)蕩的合同談判期間，公司也損失了一些中小型企業(yè)的快遞訂單。
這些中小企業(yè)，擔(dān)心出現(xiàn)類似1997年全國(guó)性罷工的情況，轉(zhuǎn)向使用聯(lián)邦快遞（FDX.N）或美國(guó)郵政等其他快遞服務(wù)。
據(jù)公司稱，談判期間每天平均流失約100萬的快遞訂單，總計(jì)損失約2億的營(yíng)收。
古羅馬詩(shī)人維吉爾在《埃涅阿斯紀(jì)》有這么一句：“歷經(jīng)不幸和危機(jī)，我們奮力前行�！�
在充滿變數(shù)的后疫情時(shí)代，聯(lián)合包裹服務(wù)面臨雙重挑戰(zhàn)：一是大客戶亞馬遜逐步疏遠(yuǎn)，二是員工工會(huì)談判導(dǎo)致中小企業(yè)客戶流失。
正如聯(lián)合包裹服務(wù)一貫注重在復(fù)雜路況中尋找最佳路徑，這一次，動(dòng)蕩的變化也迫使他們審視自身，思考未來的發(fā)展方向。
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